Designer Instrucional Corporativo não é Garçom

Você já deve conhecer bem a cena: o gerente do departamento de Informática procura o gerente de Treinamento e diz:

− Preciso de um curso que ensine aos meus técnicos as novas ferramentas digitais disponíveis no mercado.

O gerente de T&D responde:

− OK. Vamos providenciar.

Trata-se de uma cena que já se tornou clássica por ilustrar a função mais antiga da área de treinamento: uma área que atua como anotadora e cumpridora de pedidos de treinamento, ou seja, que executa as mesmas tarefas de um garçom de restaurante. Eu já discuti esse problema em um post que trata dos dilemas do DI acadêmico (Um desafio para o DI acadêmico) cuja leitura, ou releitura, recomendo desde logo.

Agora, vamos tratar desse mesmo problema no contexto do DI corporativo. Para tanto, vou me basear largamente em um artigo escrito por J. D. Dillon e publicado em junho de 2018 na revista digital “Learning Solutions” com o título “In Real Life: What If They Just Want Order Takers?”.

Como em qualquer outra área, nós, DIs corporativos, e os outros profissionais da área de Treinamento Corporativo, estamos constantemente buscando mais e melhores maneiras de melhorar a profissão, de torná-la cada vez mais relevante, de modernizar as nossas práticas, de entregar melhores resultados. Isso implica combater a visão tradicional que diz que T&D é uma área-meio, da qual o restante da empresa se utiliza quando há uma necessidade específica (geralmente realizar algum curso), e passar a nos posicionarmos como parceiros estratégicos das áreas-fim da empresa.

Só que há um problema: nós somos empregados, não somos os donos do negócio!! Geralmente, não cabe a nós definir o papel que o Treinamento deve desempenhar dentro da empresa. Quase sempre esse papel já está definido pelas pessoas que nos contrataram. E, muitas vezes, gostemos ou não, esse papel é o de um anotador e cumpridor de pedidos, ou seja, papel de garçom.

Reclamar desse papel, e nada mais, não vai mudar esse estado de coisas. Nem, por si só, solicitar investimentos em novas tecnologias ou em novas contratações para aumentar a equipe. Certamente os executivos da sua empresa já fizeram muitos cursos e, portanto, têm alguma experiência com treinamento corporativo. Eles esperam receber aquilo que já estão acostumados a receber, e isso significa um setor de suporte que está sempre disposto a atender quando eles acham que precisam de um treinamento. Eles esperam poder fazer solicitações de treinamento, talvez com algumas restrições ou recomendações, e esperam receber de volta exatamente aquilo que pediram. Em suma, esses executivos querem ser clientes da área de treinamento, não seus parceiros!!!

Como Dillon bem acentua em seu artigo, não estamos dizendo que essa situação está correta nem que, em função do que foi dito, os DIs corporativos devam aceitá-la passivamente. Se nós quisermos avançar a nossa profissão, se desejarmos demonstrar a importância do Treinamento no ambiente corporativo moderno, então não basta anunciar mudanças estratégicas na área de T&D e esperar que todo mundo aceite nosso novo papel.

Então, como fazer?

O primeiro passo é desenvolver duas atitudes favoráveis: (1) acreditar que sim, que é possível mudar a visão que as outras pessoas, dentro da empresa, têm da área de T&D; (2) acreditar que as mudanças culturais são sustentáveis apenas quando desenvolvidas lentamente, em pequenos, mas significativos, passos.

Para ajudar a superar a visão do DI como um profissional que anota e cumpre pedidos, um estigma que acompanha a área de T&D desde sempre, seguem cinco dicas que foram parcialmente adaptadas do citado artigo de Dillon. São dicas simples, que podem começar a ser postas em prática imediatamente, em conjunto ou isoladamente, assim que você terminar de ler este texto!!

  1. Conheça o negócio da sua empresa

Você pode estar pensando: “Ah, bom. Agora me conte uma novidade!!”

Concordo. É uma dica bem antiga. Eu mesmo tenho me referido a ela há uns 30 anos, pelo menos. Mas ela não caducou, não. Ainda está valendo, e muito. Por isso, vou repetir: o diretor ou o gerente de Treinamento e os designers instrucionais precisam conhecer o negócio da empresa em que trabalham!!

Nós precisamos ser capazes de entender e de nos expressarmos em assuntos tais como:

  • Qual o volume de vendas da empresa, por produto ou serviço, no último trimestre? Quais as tendências?
  • Qual a taxa de participação no mercado, por produto ou serviço, e quais as tendências?
  • A taxa de devolução de produtos com defeito tem diminuído ou aumentado?

E muitas outras questões mais, dependendo da área de atuação da sua empresa.

É preciso não apenas dominar os números, mas ser capaz de fazer questionamentos inteligentes e dar sugestões úteis e práticas quando houver evidências ou expectativa de problemas em alguns desses indicadores.

Como fazer isso?

Primeiro, é preciso aprender a falar a linguagem do negócio, a linguagem da empresa, e deixar um pouco de lado o “pedagogês” empresarial. Segundo, sempre que possível, e com muita frequência, sair do conforto da sala dos DIs e ir para a “linha de frente”. Converse com o pessoal das áreas de produção. Discuta eventuais problemas de desempenho. Tente identificar, no ambiente, possíveis fatores que afetem o desempenho. Terceiro, solicite acesso a todos os relatórios contendo informações a respeito de indicadores estratégicos. Quarto, mostre que a área de T&D tem condições de participar de reuniões de alto nível em que esses indicadores são discutidos, porque tem contribuições importantes a oferecer. Não desista caso receba um primeiro “não”. Quinto, quando, nessas reuniões, chegar o momento de discutir eventuais iniciativas para mudar o desempenho ou incrementar a aprendizagem dos empregados, apresente uma proposta de maneira contextualizada, demonstrando que a área de T&D entende o problema, os desafios para se implementar uma solução, os custos e os benefícios esperados.

2. Compartilhe a evolução do grupo de T&D

Se os executivos da sua empresa veem os DIs como anotadores e entregadores de pedidos, eles terão muita dificuldade para passar a vê-los além da silhueta de garçom ou garçonete com a qual se acostumaram. Uma maneira de ajudá-los a enxergar mais longe consiste em compartilhar com eles a evolução da área de T&D. Por exemplo, dois DIs da sua equipe terminaram um treinamento prático em técnicas de storytelling, um curso que foi identificado como necessário e estratégico. Essas habilidades, portanto, passaram a fazer parte do repertório de competências da área de Treinamento e, por extensão, da empresa. Mas de que adianta se ninguém mais ficar sabendo? Há um cuidado importante a ser tomado nesse tipo de divulgação: dê pouco ou nenhum destaque ao conteúdo do treinamento realizado, e procure focalizar os benefícios para a empresa. Informe, por exemplo, como as técnicas de storytelling podem ser úteis em treinamentos na área de vendas, atendimento ao cliente, suprimentos etc. Para fazer isso, utilize sempre os canais internos, já existentes, de comunicação da empresa, como a intranet, grupos internos de WhatsApp etc. Esta estratégia pode ser adotada sempre que um novo recurso, software ou equipamento for adquirido, que um novo profissional de T&D for contratado etc.

3. Evite usar a expressão “sim, mas…” e tente dizer “sim, e além disso…”

Pode levar anos até que a visão de T&D como um parceiro estratégico se estabeleça na sua empresa. Mas você não precisa esperar tanto para começar a implantar novas ideias, estratégias ou experiências instrucionais. Uma boa maneira de começar a fazer isso é, sempre que houver oportunidade para se propor algo novo, dizer “Sim, e além disso…”.

Por exemplo, suponha que uma nova necessidade de treinamento tenha sido identificada, e que a área de T&D, em comum acordo com os gerentes da área que vai receber o treinamento, tenha optado por um treinamento à distância. Só que surge um problema: esses gerentes estão acostumados com os cursos à distância (e-Learning) que T&D vêm desenvolvendo nos últimos anos, todos do tipo linear, “clique para virar a página”. Já você acha que a empresa está pronta para dar um salto à frente e desenvolver programas de e-Learning – mais modernos, ramificados, baseados em cenários – para alguns tipos de treinamento, como esse que vai ser desenvolvido. Agora vem “o pulo do gato”: em vez de tentar convencer os demais gerentes de que a sua ideia é melhor, e correr o risco de falhar, você poderia simplesmente consentir: “Sim, vamos fazer do modo tradicional. E, além disso, vamos construir, em paralelo, esse treinamento em outro formato.” Como você faz isso? Simples. Construa um pequeno módulo ou unidade de treinamento no formato linear, tradicional e, em paralelo, esse mesmo módulo no formato ramificado, baseado em cenários. Aplique esses dois módulos em duas amostras (pequenas, randômicas e equivalentes) da população-alvo e avalie os resultados. Se tudo correr como esperado, você não terá dificuldades em convencer os seus parceiros gerentes a respeito de qual formato é mais atraente e mais eficaz instrucionalmente. (Dica: Para saber mais a respeito da montagem de treinamentos baseados em cenários, recomendo a leitura do post “Seis Técnicas Simples e Eficazes para a Construção de Cenários)

4. Defina pelo menos um objetivo organizacional para cada treinamento

Como sabemos, o modelo de referência para o trabalho do DI corporativo é o ensino acadêmico, escolar. Como esse modelo se limita a definir objetivos apenas didáticos – o que é suficiente para ele – assim também o faz o DI corporativo que planeja treinamentos. Acontece que, para a empresa, a mera formulação de objetivos didáticos para o treinamento é uma condição necessária, mas não suficiente. É preciso definir também qual ou quais os benefícios esperados para a empresa caso o treinamento tenha sucesso e os objetivos didáticos sejam alcançados. É isso que vai permitir uma análise custo – benefício de cada ação de treinamento. E é isso que vai contribuir, fortemente, para que T&D seja visto pelos demais executivos como um parceiro estratégico. Para maior clareza, vou repetir, aqui, um trecho do post “E Você, DI Corporativo, o que quer ser Quando Crescer?”:

“Em programas de treinamento, presenciais ou à distância, não basta formular apenas os objetivos de aprendizagem. É necessário alinhar esses objetivos com os resultados ou metas organizacionais esperadas. Como fazer isso? Vejamos um caso prático. Suponha que a área de T&D tenha decidido montar um treinamento on-line sobre “Fraude corporativa” destinado a todos os gerentes. Os objetivos didáticos são que os gerentes aprendam a identificar e combater ações de espionagem empresarial. Objetivos relevantes, sem dúvida. Mas essa relevância precisa estar explicitada no programa do curso por meio dos objetivos organizacionais. Para tanto, basta responder duas perguntas: Qual a situação atual? Qual a situação desejada? Por exemplo, vamos supor que a empresa tenha detectado que os prejuízos causados por fraudes chegam a 6% do faturamento bruto. Com o treinamento, a área de T&D espera contribuir para reduzir esse impacto a, no máximo, 1% do faturamento, no prazo de um ano. Esse é o objetivo organizacional. Essa é a informação que deve ser incluída nos relatórios gerenciais de T&D junto com o número de gerentes treinados etc. Aqui, uma boa dica é o livro “Evaluating Training Programs: The Four Levels”, de Donald Kirkpatrick, edição de 1998, disponível no site da Amazon.”

5. Pare de utilizar as expressões “cliente” e “cliente interno”

Os executivos dos demais departamentos da empresa não são seus clientes! Nem você é um fornecedor!! Vocês todos trabalham para a mesma empresa!!! Se você tratar cada área da empresa como uma entidade separada, jamais será considerado um parceiro estratégico. Você será visto apenas como mais um fornecedor que pode ser facilmente descartado. Eu me lembro de ter ouvido algumas vezes a frase “Se a área de T&D não puder me atender, eu vou procurar um fornecedor externo!”. É basicamente em função disso que as áreas de T&D que se reportam diretamente aos departamentos de Operação ou Produção tendem a ser mais ágeis e a causar maior impacto do que aquelas subordinadas ao RH (ou Gestão de Pessoas). São esses departamentos subordinados ao RH que costumam chamar os outros de “clientes”. Talvez você não tenha a autonomia necessária para mudar o organograma da empresa, mas passar a se comportar como um elemento da área-fim, mesmo subordinado a uma área-meio, é uma questão de opção.

Como já estamos cansados de saber, a aprendizagem é um processo contínuo, que não depende de eventos de treinamento para acontecer. Portanto, o acesso a suportes de aprendizagem, por qualquer meio (não só através de cursos) deveria estar disponível, de maneira regular, a todos os empregados da empresa. Mas isto só vai acontecer se a área de T&D for reconhecida como um componente relevante das operações da empresa. E quando isso acontecer, parabéns!! Você se tornou um parceiro estratégico!!


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