E você, DI corporativo, o que quer ser quando crescer?

No post passado, eu comecei a discutir o futuro da profissão de designer instrucional em nosso país, focalizando a atuação de quem trabalha em ambientes acadêmicos. Agora vamos focar a realidade do DI que trabalha no mundo corporativo.

O timing dessa discussão é importante porque, por um lado, sabemos que a atividade de design instrucional é muito recente em nosso país. Existe há não muito mais que 10 anos. Aqui, ela ainda está na sua infância, daí o título do post de hoje. Por outro lado, apesar de ser mais antiga e consolidada nos EUA, a profissão de DI também apresenta, lá, os mesmos problemas que sabemos existir por aqui. Vimos que um expert em educação corporativa, nos EUA, diagnosticou alguns problemas associados ao exercício da profissão. Ele diz que o rótulo “design instrucional” está muito associado à ideia de escola, à atividade de montagem de cursos, e que, por isso, os designers instrucionais:

  • raramente são promovidos para outras funções, tanto na própria área de treinamento quanto para outras unidades da empresa;
  • recebem salários menores;
  • têm planos de carreira mais restritos;
  • raramente são considerados como tendo boas habilidades para os negócios (business skills);

Acredito que esses problemas são muito similares aos que temos enfrentado por aqui. Essa constatação suscita algumas questões críticas, tais como:

  • Será que daqui a 50 anos nós ainda estaremos enfrentando os mesmos tipos de problema que nossos colegas DIs vivem hoje nos EUA?
  • Se tudo continuar como está, vai haver mercado de trabalho para nós, DIs, nos próximos 10 ou 20 anos?
  • O que podemos fazer para demonstrar, hoje, que a nossa profissão é relevante para o sucesso das empresas e para o avanço da sociedade?

Este post pretende contribuir para o debate, fornecendo alguns insumos, na forma de estratégias, que visam a aumentar as probabilidades de sucesso do profissional de design instrucional.

Sem querer estabelecer qualquer ideia de hierarquia, vou apresentar algumas estratégias e discutir seus impactos na vida do DI que trabalha em empresas. São as mesmas estratégias discutidas no post orientado para o DI acadêmico.

Estratégia nº 1: Repense a sua abrangência de atuação como designer instrucional

Aqui no Brasil a atividade de DI começou a ser exercida a partir da expansão da internet e do advento dos cursos à distância baseados na Web, também chamados de “e-Learning”. Isso fez com que a atividade ficasse fortemente associada aos conceitos de EAD, e-Learning e Web. Já nos EUA, a evolução da atividade de DI para trabalhar com e-Learning foi tranquila e natural, uma vez que as empresas já tinham, em seus quadros, profissionais de DI atuando em treinamentos presenciais.

Pelo que tenho visto nos anúncios de emprego, a vaga para “Designer Instrucional” só aparece quando a empresa quer contratar alguém para trabalhar com e-Learning. É muito raro que a descrição da vaga faça referência ao treinamento presencial. Neste caso, quando se trata de realizar as funções mais tradicionais de treinamento, de conotação presencial, o nome do cargo costuma ser “Analista de Treinamento” ou algo similar, que não costuma exigir formação ou experiência em design instrucional.

O que é preciso fazer? Bem, se você é um DI que está empregado, precisa comunicar aos seus superiores que está capacitado e interessado em atuar também nas funções de treinamento presencial. Caso esteja à procura de emprego, deveria se candidatar também às vagas oferecidas para Analistas de Treinamento. Por outro lado, é claro que nada impede que analistas de treinamento tenham formação em design instrucional e concorram às vagas oferecidas aos DIs.

Estratégia nº 2: Considere que você é um agente de mudança, não um transmissor de conteúdos

Não importa como alguém defina os conceitos de educação, ensino e aprendizagem. Qualquer que seja a definição adotada, estaremos falando de mudança. Por sua vez, o designer instrucional, em sua definição mais simples, é um agente de mudança.

Por outro lado, a empresa em que o DI trabalha já tem em seus quadros os “conteudistas” ou “especialistas em conteúdo”, que são os profissionais que dominam os conhecimentos e habilidades a serem ensinados em uma dada área. O papel do DI é fazer com que a aprendizagem desses conteúdos melhore o desempenho profissional dos treinandos, ou seja, o DI corporativo precisa se preocupar com a necessidade, relevância, assimilação e aplicação prática desse conteúdo.

Se você, DI, não fizer isso, eventualmente acabará se transformando, da mesma forma que muitos Analistas de T&D, em uma “secretária de luxo”, fazendo matrículas em curso, enviando formulários de avaliação de reação, arrumando a sala de aula para cursos presenciais, enfim, fazendo trabalhos burocráticos, administrativos.

O modelo da educação corporativa ainda é o da escola tradicional, centrada em conteúdo. Daí as pesquisas indicarem que, quase sempre, as iniciativas de T&D fracassam. A esse respeito, recomendo a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review, em outubro de 2016, intitulado “Por que programas de treinamento não funcionam – e o que fazer”. O título já diz tudo, não é? As universidades corporativas não são, a meu ver, nem a única nem a melhor solução porque, como o próprio nome já anuncia, também se baseiam no modelo acadêmico tradicional.

O que precisamos fazer? É preciso que você, DI, se posicione como um agente de mudança, e não como um simples fornecedor de cursos e treinamentos. As estratégias 4, 5, 6 e 7, a seguir, devem dar algumas dicas.

Estratégia nº 3: Desenvolva um plano de carreira

Um Plano de Carreira é um conjunto de estratégias e metas bem concebidas que orientam o seu crescimento profissional. Existem dois tipos de plano: (a) aquele que a empresa elabora para cada grupo de empregados, e (b) aquele que o profissional elabora para si mesmo e compartilha com a empresa.

Eu sou amplamente favorável ao segundo tipo de plano. Nada de ficar esperando que a empresa em algum momento se preocupe com o seu futuro.

Geralmente, nas empresas, o DI é classificado em três tipos de categoria, de acordo com a experiência: júnior, pleno e sênior. As empresas costumam adotam duas táticas tradicionais para distribuir os seus DIs por essas categorias:

  1. Uma tática é fazer com que o DI sênior assuma funções gerenciais, de cunho administrativo, como a supervisão de equipes, elaboração de relatórios etc., e não funções típicas de design instrucional. Na prática, eles atuam como gerentes de projetos, e não como DIs, com as funções típicas de DI sendo delegadas aos níveis pleno e júnior.
  2. A outra tática é fazer com que o DI sênior fique responsável pelos treinamentos e/ou conteudistas considerados “mais difíceis”. Por exemplo, programas que envolvam cálculos e fórmulas, ou, então, conteudistas que demonstrem alguma resistência para trabalhar com o designer. Neste caso, em termos práticos, não há diferenças de atuação entre os níveis sênior, pleno e júnior. Todos cumprem as mesmas tarefas.

Deve haver, claro, outras táticas, mas essas são as mais comuns. Nem por isso me parecem as melhores. Por um lado, se o DI sênior atua como um gerente de projeto, ele deveria ser formalmente enquadrado como um gestor, um executivo, e não como um técnico experiente, não como DI sênior. Por outro lado, se todos os níveis cumprem as mesmas tarefas, para que haver níveis? Parece-me mais lógico que os DIs mais experientes realizem as tarefas de design mais estratégicas, que produzam resultados mais críticos para a organização, enquanto os níveis inicial e médio se encarregam das tarefas operacionais, de produção, com cada nível supervisionando o trabalho do nível imediatamente abaixo.

Então, o que é preciso fazer? Em primeiro lugar, você deveria verificar se há planos de carreira traçados pela empresa para os DIs. Se houver, tente discutir esses planos e propor ajustes, se necessário. Caso não haja qualquer plano, você deveria começar, hoje mesmo, a traçar o seu plano de carreira e depois compartilhar com os seus colegas e superiores. A internet dispõe de vários sites com muitas dicas para a montagem de um bom plano de carreira. Minha sugestão: pense grande!! Por exemplo, tente responder a questões tais como: o que eu quero ser, profissionalmente, daqui a 3, 5 ou 10 anos? Ainda um designer instrucional? Nível sênior? Um gerente médio ou um executivo de alto nível? O que preciso fazer para chegar lá? Como a empresa pode ajudar? Essas são apenas algumas das possibilidades. O fundamental é ter um plano escrito e levá-lo a sério.

Estratégia nº 4: Administre o seu Índice B-C-H

O Índice B-C-H é uma espécie de brincadeira que visa a chamar atenção para um problema muito sério: o sedentarismo dos profissionais de educação e treinamento.

“B-C-H” significa Braço-Cadeira-Hora. (Nota: Eu sei que existe outra definição para esse conceito, mas prefiro ficar com essa).

Para mim, esse “indicador”, se é que podemos chamá-lo assim, foi apresentado por um consultor em um Congresso de T&D realizado nos longínquos anos 1980. A intenção dele era dar destaque, de forma jocosa, ao fato de que a maioria, quase totalidade, dos profissionais de educação corporativa trabalhavam em uma “redoma de vidro”, fechados em suas salas, sem conhecer o “campo”, ou seja, sem conhecer os ambientes e as pessoas que neles trabalhavam, e que iriam passar pelos seus programas de ensino. Esses profissionais só estavam trabalhando realmente quando estavam sentados às suas mesas, em suas salas. Daí o indicador “braço-cadeira-hora” cujo índice nem precisaria ser calculado, porque era sempre altíssimo.

E continua alto, ainda hoje. Provavelmente os DIs envolvidos com e-Learning terão mais argumentos para justificar um alto B-C-H. Afinal, eles estão geograficamente distantes de seus aprendizes e dos ambientes de trabalho desses aprendizes. Assim, esses DIs só podem trabalhar utilizando as ferramentas disponíveis em seus computadores. Mas será mesmo que é só assim que eles podem trabalhar?

Suponha que você, DI, receba a incumbência de elaborar um treinamento à distância para os assistentes de contabilidade. Eles estão distribuídos pelos 15 pontos de presença da empresa, em diversos estados da federação. É claro que você não precisa se deslocar para essas 15 cidades a fim de conversar com todos os membros da população-alvo. Mas tenho quatro perguntas importantes:

  1. Você tomaria a iniciativa de conversar com os assistentes lotados na sede, que trabalham dois andares acima do seu?
  2. Você tentaria conversar com as respectivas chefias que também trabalham na sede?
  3. Você tentaria observar as condições de trabalho dos assistentes que trabalham na sede?
  4. Você seria capaz de confirmar se treinamento à distância é mesmo a única ou a melhor solução para os problemas identificados?

Se você respondeu “sim”, parabéns! Se respondeu “não”, pelo menos console-se por estar em boa companhia: quase nenhum DI corporativo faz isso! E deveriam fazer, uma vez que nem sempre o treinamento é a única ou a melhor solução. Infelizmente, o DI corporativo, por seguir o modelo escolar tradicional, centrado em conteúdo, tende a se basear apenas nas informações fornecidas pelos conteudistas.

Para resumir: a mesa, a cadeira, o computador e o telefone são a nossa zona de conforto.

O que é preciso fazer? Simples: sair para o campo, conversar com os treinandos, seus colegas, seus superiores, seus clientes, e conhecer o contexto em que irão aplicar tudo o que vão aprender. Em suma, manter o seu Índice B-C-H em níveis adequados tendo em vista os resultados organizacionais a serem alcançados.

Mas não é assim tão simples. É preciso que você atente para duas implicações importantes:

  • Um alto Índice B-C-H pode ser aceitável na fase de construção ou elaboração de um treinamento, quando o DI precisa trabalhar em seu computador. Mas deveria ser mais baixo durante as fases iniciais (análise e planejamento) e finais (avaliação e acompanhamento) de um programa didático;
  • Um alto Índice B-C-H também pode estar envolvido em contextos de teletrabalho, de contratação de DIs freelancers ou de empresas de consultoria. Em todos esses casos, os profissionais trabalham a partir de suas casas ou escritórios, longe do ambiente da empresa. Assim, ao considerar a opção por um desses contextos, a empresa deveria verificar se não haverá prejuízos para eventuais trabalhos de campo e, em havendo, deveria decidir como resolvê-los.

Vou dar mais um exemplo prático. Estou me lembrando de um caso contado por Robert Mager e Peter Pipe em seu livro “Análise de Problemas de Desempenho” (Editora Globo: Porto Alegre, 1976). Eles contam que foram contratados como consultores por uma empresa que estava passando por um período de queda na produção, sem que houvesse motivos claros para isso. A empresa havia conseguido circunscrever o problema ao Setor de Soldas, onde trabalhavam apenas mulheres. Mas ninguém havia conseguido entender e resolver esse problema. Nem a área de T&D. A queda na produção não havia sido brutal, mas ainda assim era surpreendente, porque nada, na fábrica, havia mudado. Os consultores passaram alguns dias revisando os relatórios fornecidos pela empresa e… nada! Parecia que tudo estava em perfeita ordem. Tudo correndo normalmente. Até que os consultores resolveram ir ao chão da fábrica conversar com as soldadoras. E encontraram a resposta para o problema. A “ridícula” resposta, nas palavras dos autores. Eles observaram que as soldadoras trabalhavam em suas bancadas, sentadas em banquinhos, e notaram que, quando terminava um lote, elas demoravam bastante para se levantar e buscar mais componentes a serem soldados. O motivo da demora? Ah, isso é de fato ridículo. Havia um banquinho a menos no Setor de Soldas!! Levantar-se e ausentar-se da sua bancada significava perder o banquinho, porque logo outra soldadora o pegava. E elas perdiam um tempo enorme lidando com esse problema. Agora, imagine você quanto tempo, dinheiro e esforço poderiam ter sido poupados se alguém da área de T&D, em vez de se preocupar em oferecer treinamento, tivesse se disposto a deixar a sua sala climatizada e a ir conversar com as soldadoras…

Estratégia nº 5: Conheça o contexto e a clientela

A aprendizagem não se refere apenas à aquisição de conhecimentos e habilidades, mas também à sua aplicação. Se o treinando, na hora da avaliação, demonstra que aprendeu muita coisa, mas, tempos depois, esquece, então ele não aprendeu nada. Para aplicar o que se aprendeu, e assim tornar mais duradoura a aprendizagem, é preciso haver um contexto, uma situação, um ambiente que torne significativa essa experiência de aprendizagem. Para garantir que essa aprendizagem seja mesmo significativa, o DI precisa conhecer os aprendizes.

Eu sei que não estou afirmando nada de novo. Todos os livros e artigos que ensinam como fazer design instrucional falam a mesma coisa: conheça a sua clientela! Mas a maioria dos DIs não faz isso. Muitos são capazes de montar um programa completo de e-Learning sem ter a menor ideia a respeito de quem são os alunos, quais os seus interesses, aspirações, preferências, facilidades e dificuldades.

Isso acontece, como já dissemos, porque o modelo escolar tradicional, centrado em conteúdo, ainda é predominante em nossa educação corporativa. Para esse modelo, o que importa é o currículo, o conteúdo programático, e o DI, criado dentro desse modelo e referenciado por ele, acaba vendo a si mesmo apenas como um professor com mais recursos tecnológicos.

O DI precisa, então, conhecer e superar as limitações do modelo escolar tradicional e entregar mais para o sistema de ensino corporativo. Mas como fazer isso?

Um dos diferenciais críticos da atuação do DI corporativo é a condução de “Análises de Necessidades”. Trata-se, aqui, de pesquisar, analisar e decidir, com segurança, se treinamento é de fato a solução para os problemas apontados. Para tanto, é preciso conhecer o contexto onde esses problemas acontecem e o pessoal envolvido. Quer dizer, você precisa conhecer o contexto e a clientela antes de pensar em qualquer tipo de treinamento.

Uma analogia pode ser útil: imagine que o Serviço Médico da sua empresa tenha sido organizado com base nos mesmos parâmetros em que foi montado o Departamento de T&D. Sabe o que o Serviço Médico seria hoje? O Departamento de Aspirina. Ele só teria uma solução a oferecer (aspirina) e circularia pelos demais departamentos oferecendo a sua solução, que, é claro, só seria útil para quem sofresse de dor de cabeça. Mas um departamento inteiro só para oferecer aspirina? Pois é o que acontece com a nossa área de treinamento: a empresa tem milhares de problemas e nós só temos uma solução a oferecer. E, não satisfeitos, ainda criaram as Universidades Corporativas. Você acreditaria em uma Universidade da Aspirina, caso ela existisse?

O que é preciso fazer? Para a empresa, seria melhor se o Departamento de T&D se reinventasse como Departamento de Suporte ao Desempenho e colaborasse no desenvolvimento de soluções que melhorassem o desempenho e a produtividade dos trabalhadores, fossem elas relacionadas a treinamento ou não. E, quando treinamento fosse a melhor solução, o DI corporativo deveria atuar em conjunto com o conteudista na montagem de boas experiências de aprendizagem. Para tanto, é fundamental que o DI conheça o seu público-alvo e o contexto em que atuam. O recurso dos cenários interativos leva em conta os aprendizes e o contexto, e, portanto, se torna uma ferramenta valiosa para a melhor aprendizagem profissional. (Como dica, sugiro que leia ou releia o post “Seis técnicas simples e eficazes para a construção de cenários”)

Estratégia nº 6: Assuma uma postura proativa

Se você já observou a atuação de um DI do ponto de vista estratégico, deve ter notado que a tendência é ser basicamente reativo. Ele espera que alguém chegue com uma demanda para a realização de um treinamento, para então começar a se mobilizar. Por que isso acontece? Ora, acontece porque o Departamento de T&D é basicamente reativo. Isso é o esperado. Isso já faz parte da cultura da nossa área.

Mas não precisa ser sempre assim, precisa? Você, mesmo exercendo uma função técnica, pode adotar posturas proativas.

Um bom início para se tornar um profissional proativo é esquecer de vez o famigerado LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento. Que sentido há em botar debaixo do braço uma solução (treinamento) e sair pela empresa atrás de problemas que se ajustem àquela solução? Para tornar ainda mais claro: você consegue imaginar o Serviço Médico da sua empresa fazendo um LNA – Levantamento de Necessidades de Aspirina? (Ou de qualquer outro medicamento?) Não consegue? Pois é. Nem eu.

Vejamos outras boas atitudes proativas:

  • Considere o Departamento de T&D como um departamento de suporte ao desempenho, orientado para prevenir ou corrigir problemas de desempenho profissional, cujas ações podem envolver, algumas vezes, a realização de programas de treinamento, dependendo da análise realizada. O ponto focal, aqui, passa a ser o problema de desempenho e seu contexto, e não mais a solução única (treinamento);
  • Em vez de ficar aguardando que alguma área da empresa procure você para relatar um problema e pedir ajuda, o próprio Departamento de T&D poderia passar a receber e a analisar alguns dos relatórios gerenciais produzidos pela empresa. Por exemplo, relatórios de vendas, de devolução de produtos, de queixas dos clientes, de fatias de mercado, de movimentos da concorrência etc. Esses relatórios poderão dar pistas úteis e consistentes de problemas de desempenho que poderão ser tratados pela área de T&D ou com a colaboração dessa área;
  • O Departamento de T&D de sua empresa está subordinado à Diretoria de RH? Você já se perguntou por que motivos? Talvez porque tenha sido sempre assim. Mas, mesmo tendo sido sempre assim, por que ele não pode ter projeções em outras áreas, como Vendas, Suporte ao Cliente etc? Você poderia se perguntar também: T&D deve se preocupar com o treinamento apenas dos empregados da empresa? E o treinamento de clientes? E o de fornecedores? E o do consumidor final? Quem vai treinar, orientar ou instruir essas importantes figuras para que alcancem um desempenho em acordo com os padrões esperados? Por exemplo, tenho visto na internet vídeos caseiros feitos por usuários que ensinam a usar determinados softwares ou a consertar certos equipamentos. Por que as empresas que fabricam esses produtos não assumem essas iniciativas de ensino? Fica a sugestão para você, DI corporativo.

Outro bom exemplo de estímulo à atitude proativa é o artigo publicado por Michele Kasten, no site do IBDIN, intitulado “Nichos de mercado a serem considerados pelos designers instrucionais”. Se você se considera proativo, essa leitura vai valer a pena.

Estratégia nº 7: Reavalie os seus indicadores de qualidade

Como você fica sabendo que está fazendo um bom trabalho? Ao receber um elogio do seu chefe? Ao obter uma promoção ou aumento salarial? Ao verificar os resultados das avaliações de reação aplicadas? Será que esses indicadores são suficientes? Você consegue pensar em indicadores mais estratégicos?

Há vários indicadores estratégicos que podem dar uma boa medida da qualidade do seu trabalho. Vou discutir apenas três deles:

Maior integração com a área de Recrutamento e Seleção. Como você já deve saber, uma boa integração entre as áreas de R&S e T&D é fundamental. As atividades de recrutamento e seleção têm impacto nos projetos de treinamento, ou seja, quanto mais falhos os serviços de R&S mais trabalho será demandado à área de T&D. Você, DI, pode ser proativo e perguntar à área de R&S como são feitas a análise e seleção de currículos. Em muitas empresas são considerados apenas os candidatos que estudaram em universidades públicas e em uma ou duas particulares bem conceituadas. Os demais currículos são simplesmente jogados no lixo. Acredito que a principal causa desse fato seja a falta de visão estratégica, e, também, um pouco de preguiça, eu acho. Melhor analisar, digamos, 25 currículos do que 250… Em termos de preparação para a empregabilidade, a verdade é que não há grandes diferenças entre uma universidade pública e uma particular bem avaliada pelo MEC. Não só a área de T&D, mas toda a empresa só terá a ganhar se trabalho de recrutamento e seleção for feito com menos preconceito. Assim, se for esse o caso da sua empresa, sugiro que você saia da sua redoma e converse com o pessoal de R&S.

Foco na solução dos problemas de treinamento. Por um vício de nascimento e por força da tradição, o departamento de T&D se preocupa basicamente com os números relativos à realização de treinamentos. São relatórios relativos à quantidade de cursos realizados, de empregados treinados, de treinandos-hora etc., que servem apenas para mostrar que o departamento está sempre muito ocupado. Mas não dizem nada a respeito da contribuição das ações de T&D para os resultados organizacionais. Seria melhor se houvesse relatórios que, por exemplo, mostrassem o número de:

  • treinamentos que foram solicitados mas não foram realizados, por desnecessários, e qual a estimativa de poupança gerada;
  • treinamentos que foram realizados, com as respectivas estimativas de impacto econômico para a organização;
  • problemas de desempenho que foram detectados pela área de T&D, cujas soluções não envolveram ações de treinamento, e respectivos impactos;
  • problemas de desempenho que foram detectados pela área de T&D, cujas soluções envolveram ações complementares de treinamento, e respectivos impactos.

Alinhamento e mensuração de objetivos organizacionais. Em programas de treinamento, presenciais ou à distância, não basta formular apenas os objetivos de aprendizagem. É necessário alinhar esses objetivos com os resultados ou metas organizacionais esperadas. Como fazer isso? Vejamos um caso prático. Suponha que a área de T&D tenha decidido montar um treinamento on-line sobre “Fraude corporativa” destinado a todos os gerentes. Os objetivos didáticos são que os gerentes aprendam a identificar e combater ações de espionagem empresarial. Objetivos relevantes, sem dúvida. Mas essa relevância precisa estar explicitada no programa do curso por meio dos objetivos organizacionais. Para tanto, basta responder duas perguntas: Qual a situação atual? Qual a situação desejada? Por exemplo, vamos supor que a empresa tenha detectado que os prejuízos causados por fraudes chegam a 6% do faturamento bruto. Com o treinamento, a área de T&D espera contribuir para reduzir esse impacto a, no máximo, 1% do faturamento, no prazo de um ano. Esse é o objetivo organizacional. Essa é a informação que deve ser incluída nos relatórios gerenciais de T&D junto com o número de gerentes treinados etc. Aqui, uma boa dica é o livro “Evaluating Training Programs: The Four Levels”, de Donald Kirkpatrick, edição de 1998, disponível no site da Amazon.

 

Conclusão. Espero que essas sete estratégias ajudem você a repensar tanto o seu futuro profissional quanto a sua contribuição para o futuro da educação corporativa em nosso país.

 

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