Interagindo com o especialista em conteúdo: sete dicas de eficiência

EntrevistaEste post é de especial interesse para o DI que trabalha com treinamento presencial ou e-learning corporativo.

Uma das tarefas mais importantes e críticas do designer instrucional corporativo, durante a fase de planejamento de um novo treinamento, é a interação com o especialista em conteúdo ou conteudista, ou seja, o profissional que vai fornecer o conteúdo e os materiais desse treinamento.

Entretanto, apesar de sua importância, é uma das tarefas menos trabalhadas, ou menos ensinadas, em programas de formação ou aperfeiçoamento de DIs. Felizmente para mim, eu tive a sorte de ter participado, há cerca de 30 anos atrás, de um curso ministrado pela consultora Maria Cristina Kouri d’Arce em que esse tema foi bastante debatido. A apostila que foi entregue me serviu como uma espécie de “bíblia” nos anos seguintes. Sempre que começava a trabalhar em um novo projeto de treinamento, eu consultava essa apostila que tratava da interação com o conteudista.

Ainda bem que há coisas que não envelhecem nem “saem de moda”. É uma adaptação dessa apostila que compartilho com você agora.

Quando você, DI corporativo, vai a uma reunião com conteudistas, deve ter claro para si, antes de qualquer coisa, que vai entrar em contato com empregados competentes, que geralmente estão encarregados de tarefas que dão resultados para a empresa e, portanto, costumam ter muito pouco tempo disponível. A única razão pela qual você vai procurá-los, na fase de planejamento, é para preparar outros empregados para serem iguais a eles. Note bem: se não for esse o escopo do treinamento, então a interação com os conteudistas será uma total perda de tempo.

Você deve ter bem presente, portanto, que o tempo que esses empregados podem alocar para participar das atividades de planejamento não é muito. As reuniões e entrevistas devem ser planejadas, objetivas e rápidas.

É fácil imaginar que, em virtude da falta de formação adequada por parte dos DIs, as abordagens tradicionais, nessa área, estão muito distantes da situação “ideal”. Por exemplo, é bastante comum o caso em que o DI inicia uma reunião com um desses especialistas desta forma:

— Olá, eu sou o designer instrucional designado para preparar um treinamento sobre manutenção de equipamentos. O seu chefe indicou você para ser o meu conteudista. Vamos começar?

— Como?

— É, como você é o especialista da empresa nesse assunto, você vai definir o conteúdo desse curso para mim.

— Como é que é?

Para evitar esse e outros amadorismos do gênero, é necessário estabelecer um conjunto de regras que tornem essas reuniões tão breves e produtivas quanto possível.

Vamos ver, agora, sete dicas que deverão ajudar você a estabelecer suas próprias regras.

  1. Prepare uma agenda com os assuntos a serem tratados na reunião

Você precisa decidir, com antecedência, o que deseja obter como resultado de uma reunião com o conteudista. Isto é válido mesmo para as reuniões mais longas, planejadas para durar várias horas.

NUNCA DIGA: O que você quer discutir hoje?

MELHOR DIZER: O primeiro assunto da minha pauta é (…)

Ter uma ideia clara do que se deseja obter numa reunião imprimirá à mesma uma propulsão difícil de conseguir caso você permita que o especialista fale sobre aquilo que bem entender.

 

2. Leve algum material para a apreciação do especialista

Por exemplo, peça ao especialista para verificar a precisão de um fluxograma, a adequação de um procedimento etc.

Claro que você vai indagar agora: “Bom, e na primeira reunião, quando ainda não se tem nenhum material concreto para discussão?”

Neste caso, a regra também se aplica: leve alguma coisa! Se a população a ser treinada trabalha ou vai trabalhar com manutenção de equipamentos, leve os manuais, guias, ordens de serviço etc que encontrar a esse respeito. Se o objetivo da reunião for preparar o primeiro esboço de uma análise de tarefas, leve o material que estiver disponível (por exemplo, descrições de cargo). Você verá que, havendo algum material de base, a reunião decolará com facilidade.

Se, por outro lado, você já estiver no meio do processo de planejamento, e se o trabalho emperrar em algum ponto, vá para a reunião com uma série de perguntas específicas, em vez de um amplo pedido de socorro.

NUNCA DIGA: Preciso de sua ajuda para identificar as tarefas (…)

MELHOR DIZER: Eis aqui uma lista das tarefas executadas pela nossa população-alvo. Quais delas são realizadas com maior frequência nos primeiros seis meses de trabalho do empregado?

 

3. Faça as perguntas certas

Nesta fase do trabalho, a função do DI é fazer perguntas, a do especialista é responder. Existem, portanto, duas variáveis críticas para o sucesso das reuniões de planejamento: (1) a qualidade das perguntas, e (2) a habilidade com que são efetuadas.

O DI experiente consegue rapidamente aquilo que precisa, fazendo perguntas inteligentes que, muitas vezes, o especialista sente prazer em responder. O DI novato, ao contrário, tende a fazer perguntas genéricas e vagas, difíceis de responder. Por que essa diferença?

Lembre-se do seu objetivo ao planejar um treinamento: você está tentando criar as condições e selecionar o conteúdo adequado para que as pessoas aprendam a fazer aquilo que ainda não fazem, ou não fazem muito bem. Neste sentido, o ponto importante não é aquilo que o especialista sabe, mas, sim, o que ele faz e como faz.

Você poderia ensinar às pessoas tudo o que existe compilado sobre determinado assunto e, caso essas pessoas não fossem capazes de aplicar todo esse conhecimento na execução de suas tarefas, você teria perdido tempo, esforço e dinheiro.

Com essa premissa em mente, pense agora nos empregados que são designados para funcionar como especialistas em conteúdo. Eles sabem como realizar suas tarefas e, claro, dominam grande parte do conhecimento necessário para executá-las. Há aqui, no entanto, um porém da mais alta importância: os conteudistas não estão preparados para fazer a correspondência exata entre as porções de conhecimento que uma tarefa requer e os procedimentos de execução da mesma!

Experimente perguntar a qualquer um deles (só para ver o que acontece) o que um empregado deve fazer para se tornar um profissional tão bom quanto ele. Muito provavelmente ele vai falar a respeito de cursos de graduação, extensão ou especialização que são indispensáveis; da conveniência de se fazer um estágio no exterior; dos livros e revistas técnicas que devem ser lidos etc, etc.

O DI precisa estimular o especialista a pensar naquilo que faz, e não aquilo que sabe. Por exemplo:

NUNCA PERGUNTE: O que um Gerente de Manutenção precisa saber?

MELHOR PERGUNTAR: O que um Gerente de Manutenção deve fazer?

AINDA MELHOR: Quais são as cinco tarefas que um Gerente de Manutenção executa com maior frequência em seu trabalho?

Depois de ter analisado com cuidado aquilo que faz um Gerente de Manutenção, você poderia então começar a analisar o que deve saber um gerente a fim de ser capaz de realizar essas tarefas.

 

4. Formule perguntas que façam com que o especialista visualize pessoas executando as tarefas

Qualquer pergunta se torna mais fácil de ser respondida se ela ajudar o conteudista a visualizar pessoas – reais ou imaginárias – “fazendo coisas”.

Leia as perguntas abaixo e selecione aquela que deverá conduzir a uma resposta mais útil:

  1. Que tipo de experiência uma pessoa necessita para ser considerada um bom programador?
  2. Imagine um programador experiente fazendo seu trabalho. Que tarefas ele pode executar e um programador com pouca experiência não pode?

Não é difícil perceber que a primeira pergunta levaria a respostas vagas e genéricas, e que a segunda levaria, ao menos, a se pensar em algo mais específico. Por quê?

Considere a primeira pergunta por um momento. O que se pede para o especialista visualizar? Na verdade, pede-se que ele pense a respeito do conceito de “experiência”. A fim de que possa responder, ele precisa transformar, em sua cabeça, a palavra “experiência” em “experiências”. Ora, experiências são processos pelos quais as pessoas passam a fim de obter “experiência”. Mas nós não queremos pensar a respeito de processos, mas a respeito de resultados. Em resumo, nós queremos saber o que faz uma pessoa competente, e não por quais experiências passou até se tornar competente (tecnicamente, isto seria uma etapa posterior no processo de planejamento didático). O objetivo do nosso trabalho, nesta etapa do processo de planejamento, é o de encontrar caminhos que possam simplificar, reduzir ou mesmo eliminar os requisitos de “experiência” para que um profissional possa se tornar competente.

Considere agora a segunda pergunta. Ela nos leva a visualizar uma pessoa competente fazendo coisas em seu trabalho. Ela nos leva a pensar em resultados, ou seja, nas consequências do trabalho realizado por essa pessoa. Além disso, esse tipo de questão nos leva a focalizar a diferença entre o que seria um desempenho exemplar e um medíocre. Quase sempre as respostas a esse tipo de pergunta serão específicas e úteis.

Agora leia as perguntas abaixo e pense no que cada uma nos pede para visualizar:

  1. O que deveria ser ensinado em um curso de Pesquisa de Mercado?
  2. Como você sabe se um planejamento de mercado está realmente bem feito?
  3. Que qualidades você vê em um bom pesquisador de mercado?
  4. Qual a primeira coisa que um pesquisador de mercado deve fazer ao interagir com um novo cliente?

A primeira questão nos leva a pensar no conteúdo de um curso, mas não se esse conteúdo será útil para um desempenho competente. A única forma de se determinar a utilidade de um conteúdo é começar pelas tarefas que as pessoas executam e trabalhar retroativamente para se derivar o conteúdo correspondente. Perguntar, logo no início do planejamento didático, a respeito de “conteúdo” introduz um sério risco de se incluir no treinamento assuntos desnecessários e inúteis.

A questão 2 não é muito melhor que a anterior, porque nos pede para pensar no produto (plano), e não no executor (planejador). Mesmo a terceira questão nos leva a pensar a respeito de algo indeterminado que buscamos em um pesquisador, em vez de pensarmos em um pesquisador agindo de maneira competente no mundo real.

Finalmente, a questão 4 nos leva a pensar no comportamento real de um pesquisador em seu trabalho. Para responder, teremos que visualizar uma pessoa fazendo alguma coisa.

Vamos, então, reformular as três primeiras perguntas, de forma que a atenção do especialista possa ser focalizada em pessoas fazendo coisas: (Nota: é claro que as possibilidades são ilimitadas: a reformulação proposta abaixo é apenas uma das possibilidades)

  1. Quais são as cinco tarefas que um pesquisador de mercado desempenha com mais frequência ao longo de um ano?
  2. Se o melhor analista de mercado do mundo e um analista apenas razoável preparassem planos para uma mesma empresa, você seria capaz de dizer a quem corresponde cada um dos planos? Por quê ou como?
  3. Se alguns pesquisadores estivessem concorrendo ao prêmio de “Pesquisador de Mercado do Ano”, quais seriam os critérios que deveriam nortear a comissão julgadora e como esta deveria avaliar o grau em que os concorrentes atendem esses critérios?

Um detalhe importante: mesmo um conteudista cordial e interessado pode ter dificuldade para responder adequadamente a uma dada pergunta. Pode ser que você não esteja entendendo bem a resposta, ou pode ser que o conteudista esteja se sentindo pressionado a falar sobre coisas que há muito já se tornaram um hábito para ele, ou seja, que já fazem parte de seu repertório de respostas automáticas. Neste caso, você deverá insistir até obter uma resposta que considere adequada, mas tomando cuidado para não pressionar demais.

 

5. Se obtiver uma resposta insatisfatória, reformule a pergunta

Existem muitos caminhos para persistir sem ficar se repetindo. Um deles é a técnica conhecida como “espelhamento da resposta”. Por exemplo, você poderá dizer: “Eu não tenho certeza se entendi bem a sua resposta. Vou tentar repetir o que você me disse, e você me corrige se eu estiver errado(a).” Desta maneira, você dará ao conteudista uma oportunidade de melhorar a sua explicação.

Outra forma de persistir consiste no uso de analogias. Suponha, por exemplo, que você tivesse perguntado: “Se os pesquisadores de mercado estivessem concorrendo ao prêmio de Pesquisador do Ano etc, etc”, e a resposta obtida fosse: “A comissão julgadora deveria utilizar critérios tais como curiosidade, inteligência e iniciativa.” Você poderia replicar: “Vamos ver se conseguimos definir isso um pouco melhor. Quando se realiza o concurso de Miss Brasil, os juízes avaliam nas candidatas, além dos atributos físicos, algumas características como graça, talento, simpatia etc. Neste caso, porém, as candidatas precisam fazer alguma coisa para demonstrar que possuem essas características. Da mesma forma, o que os pesquisadores de mercado deveriam fazer para demonstrar que possuem curiosidade, inteligência e iniciativa?”

Na maior parte das vezes o especialista executa as tarefas há tanto tempo e de maneira tão automática, que não sabe mais falar a respeito de como as executa. Em consequência, podem surgir conversas deste tipo:

— Quando o senhor realiza uma auditoria, como é que distingue as situações nas quais deve trabalhar por amostragem daquelas em que deve examinar todos os documentos?

— Bem, você sabe… essa decisão vem da experiência de trabalhar em auditoria há tantos anos…

— O senhor toma essa decisão por perceber algo que vê nos livros contábeis ou por detectar um certo nervosismo no gerente?

— Ah, é difícil dizer se é mais por uma coisa ou mais por outra coisa. Isso vem da experiência.

É difícil evitar a frustração quando tudo o que se consegue, como resposta, são “experiências”. Lembre-se, porém, que o especialista não está acostumado a pensar em tarefas e nós temos que ajudá-lo. Também é importante recompensar seu comportamento quando ele dá respostas que atendam às nossas expectativas, e mesmo quando dá respostas parciais, mas na direção esperada.

 

6. Recompense somente os comportamentos esperados

Quando os conteudistas se “perdem”, fornecem detalhes inúteis ou começam a dar palpites sobre como o treinamento deve ser ministrado, fica difícil para o DI voltar a ter o controle da entrevista ou reunião. A melhor política, nesses casos, é desencorajar essas situações de desvio, mantendo o bom humor e a polidez.

Por outro lado, quando o conteudista fornece uma resposta que atende às suas expectativas, existem várias formas de recompensar esse comportamento. Por exemplo, é reforçador quando você:

  • Começa a digitar o texto da resposta em seu notebook ou a gravar a resposta em seu gravador.
  • Inclina-se para a frente em sua cadeira.
  • Move a cabeça afirmativamente.
  • Diz coisas do tipo: “Ótimo! É exatamente disso que eu preciso.”

Muitas vezes você consegue que um conteudista volte ao assunto, sem parecer mal-educado(a) ou ofensivo(a), dizendo coisas do tipo:

— Mas voltando ao que você estava dizendo, (…).

— Um momento, deixe-me ver se estou entendendo direito. (…).

Assim que você alcançar os objetivos traçados para a reunião ou entrevista, você poderá encerrá-la dizendo, por exemplo:

— Vamos encerrar por hoje. Quero voltar à minha mesa e organizar tudo isto enquanto as informações estão frescas e claras na minha cabeça.”

 

7. Evite discussões sobre estratégias didáticas

É, eu sei que isso às vezes pode ser bem difícil. Os conteudistas costumam dar palpites, com frequência, a respeito de assuntos tais como o planejamento do curso, a atuação do instrutor, os materiais e técnicas didáticas etc, e você precisa ter muito tato e habilidade para desencorajar esse tipo de comportamento sem parecer ofensivo ou arrogante. Uma boa maneira de fazer isso é dizer algo do tipo:

— Vou tomar nota das suas sugestões para considerá-las nos momentos adequados.

Dica: não discuta, em nenhuma hipótese, os méritos das observações feitas pelo conteudista a respeito de matéria instrucional.

 

Referência

CRAM, D.D. Designing instruction: meeting with the SME. NSPI Journal, maio, 1981.

 

6 Comentários

  1. Elizandro

    Wagner, excelente.

    Até agora eu não vi blogs ou e-books abordando a dificuldade de se obter o conteúdo. E como é difícil.

    O EAD corporativo funciona de forma diferente do acadêmico. Muitas vezes não se tem uma equipe grande dedicada a educação.

    E mais, a dificuldade de obter conteúdo pode ser agravada quando existe, por parte do funcionário, o receio de passar informações. Ele quer manter o status de estrela da empresa e os novatos que aprendam com o tempo. E como ele (a estrela) é tecnicamente muito eficiente, os superiores não querem chamar a atenção com receio de perder essa mão de obra.

    Pode parecer que não, mas isso acontece.

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    1. Wagner G. A. DestroWagner G. A. Destro (Post author)

      Concordo totalmente com você, Elizandro.
      Trabalhei muitos anos em uma empresa de informática e costumava enfrentar exatamente esses mesmos problemas. Com o agravante de que, naquela época e nesse tipo de empresa, quem tinha a informação detinha o poder de fato. Mas ainda fico um pouco surpreso ao perceber que o problema do funcionário-estrela ainda é recorrente hoje em dia. No meu tempo, tive muitos problemas na interação com esses funcionários – que davam informações erradas ou incompletas, entre outras coisas – e a alta gerência simplesmente não queria se envolver. Por isso, eu sei bem que essas situações acontecem e são um problema sério para o DI (e, por extensão, para a própria empresa).
      Também concordo com a afirmação de que o EAD corporativo é diferente do acadêmico. Trabalhei em ambas as arenas, e, de fato, o tamanho da equipe é uma das diferenças. No EAD corporativo é comum haver “equipes” de uma só pessoa, que tem que se virar nos vários papéis necessários à produção de EAD. Na academia, como o ensino, presencial ou à distância, é a atividade-fim da organização, as equipes de EAD costumam ser maiores e diversificadas.
      Obrigado pelos seus comentários!

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      1. Elizandro

        O seu exemplo de empresa de TI foi interessante.No caso de uma empresa de informática, imagino que as metas podem atrapalhar. O programador deve fazer x linhas de código ou algo assim. Se a passagem de informação (para o DI) não ficou bem estabelecida pela empresa. Se a cultura ainda é daquelas que ” quando eu tiver um tempo eu falo com você DI”, isso é outro fator que dificulta a entrevista para a obtenção do conhecimento. Mesmo que não haja estrelismo do pessoal técnico. Se a atividade do DI não ficou bem estabelecida, ele permanece na “periferia” da empresa.

        No meu caso foi uma empresa ligada comércio de grandes máquinas, mas situações são semelhantes.

        Abs.

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        1. Wagner G. A. DestroWagner G. A. Destro (Post author)

          Elizandro, concordo quando você diz que se a atividade de DI não estiver bem estabelecida, ela vai permanecer na “periferia” da empresa. Vou dar dois exemplos práticos de minha própria vivência profissional: (1) Quando a área de T&D não demonstra muita força ou competência, ela pode ser vista pelos demais setores da empresa apenas como uma “secretaria de cursos”, ou seja, um setor que apenas processa pedidos de treinamento; (2) ou, então, ela pode ser vista mais como uma espécie de “gerência de benefícios”, como quando um gerente solicita a inscrição de alguns empregados em um Congresso de 3 dias que vai ser realizado em um resort da Bahia (e confessa, “off the records”, que isso vai ser um prêmio pelo bom trabalho que eles vêm realizando). Em ambos os casos, sobra muito pouco espaço para a atuação competente do designer instrucional.
          Um abraço.

          Responder
  2. Elaine

    Além do ótimo conteúdo das informações aqui apresentadas e a forma como foram colocadas, os comentários dos colegas enriqueceu toda a leitura. Parabéns a todos.

    Responder
    1. Wagner G. A. DestroWagner G. A. Destro (Post author)

      Olá, Elaine. Obrigado pelo seu comentário.

      Responder

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