Questões Éticas em Design Instrucional

Os últimos posts publicados neste blog trouxeram à  baila um assunto da maior relevância para nós, designers instrucionais: os dilemas éticos envolvidos no exercício da nossa profissão.

Certamente você está acompanhando e deve ter opinião formada a respeito dos gravíssimos problemas éticos envolvendo governantes, políticos em geral, empresários, diretores de estatais, representantes do judiciário (entre outros), em nosso paí­s, atualmente.

Mas você já parou para pensar em possíveis questões éticas relacionadas às decisões que são tomadas em seu dia a dia de trabalho?

Sim, é possível haver mais dilemas ético do que você imagina. E, para eles, não há soluções fáceis nem, muito menos, soluções prontas.

Como sempre, vou contextualizar esse assunto apresentando alguns casos e cenários, a fim de podermos discutir eventuais transgressões éticas com base em situações concretas.

Caso 1: Dilema de uma consultoria

Este caso me foi contado, há muito tempo, pelo meu amigo Castelo (nome fictício), que era um excelente consultor de T&D. No final dos anos 1980 ele foi convidado pelo diretor de uma empresa multinacional a apresentar uma proposta para a realização de um treinamento em Team Building (ou Fortalecimento de Equipe) para a sua diretoria. (Nota: Treinamentos em Team Building estavam na moda nessa época). Castelo marcou uma reunião com esse diretor a fim de obter mais insumos para a elaboração da proposta. Nessa reunião, que durou cerca de uma hora, Castelo rapidamente percebeu que o comportamento e as atitudes do diretor eram um problema sério. Era uma pessoa centralizadora e autoritária, que parecia sentir um enorme prazer em humilhar seus subordinados. Se fosse hoje em dia, ele seria um caso clássico de assédio moral, mas naquela época esse conceito ainda não estava disseminado. A reunião era interrompida a cada dois ou três minutos por funcionários que entravam para fazer uma pergunta ou consulta ao diretor. Parecia que ele centralizava todas as decisões, até as mais rotineiras. E não perdia a oportunidade de fazer um comentário depreciativo a respeito de cada funcionário que o consultava, na frente do Castelo e de quem mais estivesse na sala. Gostava de repetir que tinha sido contratado pela empresa porque tinha sido o primeiro colocado no MBA que fez na Universidade de Uppsala, na Suécia. Meu amigo Castelo explicou, com muito jeito, que o treinamento em Team Building só daria os resultados esperados se as lideranças também participassem do processo, ou seja, ele, diretor, deveria fazer o treinamento junto com sua equipe. Ele se recusou, é claro. Disse, mais uma vez, que tinha um MBA pela Universidade de Uppsala e que não precisava de nenhum treinamento. Castelo então ponderou que achava melhor não assumir a condução desse treinamento, porque não poderia garantir a obtenção dos resultados que a empresa almejava.

Você concorda com a decisão tomada por esse consultor? Lembre-se que é alguém que vive de fazer consultorias…

Bem, eu concordei com ele, na época, e o cumprimentei efusivamente por sua postura ética.

Mas a história ainda não acabou. Castelo me disse que, algumas semanas depois, recebeu uma ligação de outro consultor de T&D. Este lhe disse que tinha fechado um contrato para ministrar um programa de Team Building para a diretoria de uma grande empresa. Não disse qual era a empresa, mas Castelo não teve dificuldades para descobrir. Perguntou ao colega:

– Você conversou pessoalmente com o diretor?

– Sim, claro.

– E o que você achou dele?

– (Rindo) O cara é uma figura. Todo mundo à  volta dele está errado, menos ele.

– E você acha que, nesse contexto, um processo de Team Building tem chance de dar certo?

– Com esse diretor? Não, nenhuma chance. Por isso é que estou lhe contatando. Como você é mais experiente em treinamentos de Team Building do que eu, pode ser que conheça alguma fórmula para fazer esse curso dar certo.

Nem preciso dizer que o Castelo declinou do convite. Eu o parabenizei novamente, mas ele me respondeu, macambúzio:

– Pois é, ele fez o serviço e ganhou um bom dinheiro, enquanto eu fiquei com meus princí­pios éticos e um bocado de contas a pagar.

Você pode ter considerado, do mesmo modo que eu, que o Castelo fez as escolhas corretas do ponto de vista ético. Mas, espera um pouco. Era ele quem estava impondo esse treinamento ao cliente? Claro que não, foi o cliente quem solicitou. E o papel do consultor não é atender, da melhor maneira possível, aos desejos do cliente? Não há uma máxima que diz que “o cliente sempre tem razão” ?

Bom, o problema é que, em educação e treinamento, nem sempre o cliente tem razão, e quando o consultor (ou o designer instrucional) sabe, por experiência própria, que o serviço demandado não é necessário, então a questão ética se impõe.

E já que estamos falando nisso, há outro problema, além da questão ética. Se você, DI, aceita que o cliente decida qual a solução a ser adotada (treinamento com esse ou aquele conteúdo, presencial ou à distância etc.), abre mão de fazer a análise de necessidades, a análise de contexto e da audiência, e parte direto para executar a solução proposta pelo cliente, então haverá uma grande probabilidade de seu treinamento se tornar um fracasso. A regra, aqui, é simples: se você não for capaz de definir com clareza o problema, então não será capaz de desenhar a solução!!

Qual a sua posição em relação a esse caso?

Quanto a você, eu não sei, mas vou compartilhar o que eu disse para o Castelo naqueles tempos longí­nquos: “Em nossa profissão, não há nada mais doloroso, nada mais desesperador, do que fazer bem feito, com alto grau de qualidade, um treinamento que não é necessário, que simplesmente é inútil.”

Vejamos outro caso.

Caso 2: Dilema de uma empresa pública

Suponha que você seja dono de uma pequena empresa de serviços de e-Learning. Certo dia você é chamado pelo diretor de uma empresa pública, estatal, que quer que você desenvolva dois programas de e-Learning. Você leva o seu portfolio, mostra os trabalhos que já realizou, e o diretor fica bem entusiasmado com a sua expertise. Numa segunda reunião, vocês discutem a sua proposta. O diretor lhe diz que gostou das soluções técnicas apresentadas, do prazo de execução e do preço total que está sendo cobrado pelo serviço. Mas há um porém: em virtude de o valor total não ser muito alto, a licitação será na forma de Carta-Convite. O diretor pede que você responda à Carta-Convite com os dados da proposta e que arranje mais três empresas de sua confiança para que apresentem propostas similares, mas com valores acima do seu, a fim de que sua empresa seja a vencedora.

Chato, não? Estão lhe pedindo para participar de uma fraude. O que você responderia a esse diretor?

Muito provavelmente você diria “não”, certo?

Mas ouça o que esse diretor ainda tem a lhe dizer: “Olha, eu sei que o meu pedido não parece correto, mas acontece que, no ano passado, nós fizemos uma licitação para desenvolver nosso primeiro programa de e-Learning. Tudo dentro das regras. A empresa vencedora, que apresentou o menor preço, atendeu, pelo menos no papel, a todas as especificações técnicas contidas no edital. Mas, quando o trabalho começou, foi um horror. Eles pareciam não entender nada de desenho instrucional, de ensino à  distância, LMS, nada. Eles pareciam mais perdidos que nós!! O projeto, previsto para durar três meses, durou mais de sete. No fim, ficou tão ruim que nunca implantamos esse programa. Jogamos tudo fora. Perdemos dinheiro, um ano de trabalho e a nossa credibilidade junto ao cliente interno. Como a Lei de Licitações não nos dá muita flexibilidade, temos que encontrar maneiras de tentar fazer o melhor para a empresa e para os nossos empregados. Você pode ajudar?”

E agora? Será que princí­pios éticos podem ser atenuados em casos como esse?

Enquanto você pensa na resposta, vejamos mais um caso.

Caso 3: O dilema da propina

Suponha que você seja um DI que trabalha no Setor de EAD de uma universidade e que esta resolva contratar uma empresa de ví­deos para gravar as videoaulas das disciplinas oferecidas à  distância. O contrato estabelece que serão gravadas 50 videoaulas e que poderá ser renovado com base nos dados de uma avaliação técnica. Quando esse contrato está chegando ao fim, o dono da empresa convida você para um almoço. No restaurante, depois de alguma conversa, ele vai ao ponto: oferece a você participação de 2,5% em futuros contratos que a empresa vier a fechar com a universidade.

Ficou surpreso? Pensava que suborno acontecia apenas com polí­ticos profissionais? Pois pode acontecer com qualquer um, inclusive conosco, designers instrucionais.

Então? O que você responderia a ele?

Vamos supor que, antes de responder, você pergunte: “Por que eu, que sou apenas um técnico? Por que você não procurou o meu chefe?”

E ele responde: “Porque eu sei que você é o DI mais experiente, e a sua opinião é respeitada e acatada. Se você avalizar a minha empresa, acredito que não terei problemas para fechar novos contratos. Veja bem, não estamos fazendo nada de errado. Você sabe que as videoaulas que estamos gravando são muito boas, que a minha empresa é muito competente e que os nossos preços são bastante competitivos em comparação com os outros players do mercado. Você não estará prejudicando a universidade.”

E agora? Você cede ou não à tentação? É certo você ganhar dinheiro, que não lhe é devido, apenas por estar em uma posição de influência? Apenas por ter mais expertise que outros dentro do grupo? Apenas por, supostamente, não estar prejudicando ninguém?

Por outro lado, se você disser “não”, pode ser que ele ofereça essa participação ao seu chefe ou a outro técnico experiente e com poder de influência. Se isso acontecer, e um deles aceitar o suborno, você poderá se ver na mesma situação que o meu amigo Castelo.

Qual seria sua resposta a essa oferta?

Vou tentar ajudar essa busca por respostas fazendo algumas considerações:

Categorias de dilema ético

Se você prestou atenção, deve ter percebido que os três casos apresentados anteriormente ilustram as três categorias de dilema ético mais relevantes para o profissional de design instrucional, a saber:

  1. prestar um serviço do qual já se sabe, a priori, que é desnecessário ou inútil, que é apenas para se ganhar dinheiro ou para agradar ao cliente;
  2. contrariar ou fraudar disposições legais a fim de obter vantagens indevidas perante os competidores;
  3. participar de atos envolvendo suborno ou propina, ou seja, envolvendo corrupção.

Provavelmente deve haver outras categorias de dilema ético, mas essas me parecem, a princí­pio, as mais relevantes.

Natureza do dilema ético

Considere que um dilema só será ético se envolver um julgamento moral. Todos os outros problemas, questões ou dilemas são de natureza técnica ou estratégica e nesses campos devem ser resolvidos.

Por exemplo, certa vez um DI me disse o seguinte: “Eu não gosto de questões objetivas, principalmente as de múltipla escolha. Prefiro usar apenas questões abertas, dissertativas. Acho que seria antiético de minha parte inserir questões objetivas nos cursos que estou desenhando.” Perceba que ele está tratando como ético um problema que não tem nada a ver com a ética profissional. Trata-se de um posicionamento, como tantos outros, que exige fundamentação cientí­fica e que, portanto, deve ser resolvido pelos métodos da ciência, e não por julgamentos morais.

Compromisso ético

Com quem você, DI, tem compromisso ético? A quem você serve?

  1. À empresa que paga seu salário?
  2. Ao gerente (chefe) que o mantém empregado?
  3. Ao cliente que solicita seus serviços de design?
  4. Ao aluno que espera um ensino de qualidade?

A resposta pronta é “todos eles”, não é mesmo?

Mas, no dia a dia pode ser difí­cil manter o compromisso com todos esses atores, e você vai ter que se posicionar.

Por exemplo, suponha que você trabalhe no departamento de T&D de uma empresa e que esteja, junto com seu chefe, em uma reunião com os gerentes de outro departamento da empresa. Esse departamento solicitou um programa de e-Learning e, neste momento, seu chefe está apresentando a proposta de desenvolvimento do programa. Você está se remexendo na cadeira, porque ele está propondo a utilização de um recurso instrucional que você sabe, por experiência em outras empresas, que não vai funcionar. O que você faz?

  1. Você pode ficar quieto e “deixar rolar”, porque não foi você quem se decidiu pela utilização do recurso. Mas aí­ o seu compromisso ético com o cliente e com os futuros treinandos, pelo menos neste projeto, evaporou, acabou.
  2. Você pode conversar com o seu chefe, depois da reunião, para alertá-lo. Se ele voltar atrás, tudo bem. Mas, e se ele disser: “Ah, agora isso já foi aprovado. E, além do mais, não estou acreditando que esse recurso não vá funcionar.” Se calar e consentir, você estará demonstrando compromisso com seu gerente, com seu departamento, e não com o cliente e futuros treinandos.
  3. Se, em contatos posteriores com o cliente, você sugerir, com a maior sutileza possí­vel, que o uso daquele recurso poderia não ser uma boa ideia, você estaria honrando seu compromisso com o cliente, mas, apesar da sutileza, estaria arruinando a relação de confiança estabelecida com seu chefe.

Eu já ouvi relatos de casos acontecidos com colegas DIs, que tentaram resolver potenciais problemas éticos e não éticos colocando palavras e ideias, que eram suas, na boca dos clientes. Depois, se sentiram injustiçados quando foram transferidos ou demitidos.

Quanto mais cedo em sua carreira você definir quais são os seus padrões éticos e com quem deve manter compromissos éticos, de acordo com os seus princí­pios morais, tanto melhor para a sua vida profissional.

Referência

Há um post muito interessante publicado por Edmond Manning, que é Senior Instructional Strategist na empresa Allen Interactions. O título do post é “The Ethics of Instructional Design“ e foi publicado no “eLearning Leadership Blog“ em 27/04/2017. Vale a leitura!!

 

2 Comentários

  1. Vinícius

    Excelente texto!

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    1. Wagner G. A. DestroWagner G. A. Destro (Post author)

      Olá, Vinicius.
      Obrigado pelo seu feedback.

      Responder

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