Um desafio para o DI corporativo

Este post está direcionado a você que trabalha com o processo ensino-aprendizagem em ambiente corporativo, quer como designer instrucional, analista de T&D ou gerente de treinamento.

Imagine o seguinte cenário:

Você trabalha em uma empresa de grande porte localizada no interior de São Paulo.

Um dia você recebe uma mensagem de e-mail, assinada pelo gerente de um dos departamentos da empresa, solicitando a inscrição de três de seus técnicos mais experientes em um treinamento aberto a ser realizado, no mês seguinte, em um hotel de Salvador, na Bahia. Solicita também a emissão de passagens e reserva de acomodações no mesmo hotel onde o curso será realizado.

 

O que você faria em resposta a uma situação como essa?

Você poderia responder:

1)      OK. Seu pedido é uma ordem. Vou tomar as providências necessárias e torno a entrar em contato.

2)      Já estou tomando as providências necessárias. Estou supondo que esse treinamento é muito importante, uma vez que está sendo indicada a participação de três técnicos de nível sênior. Vou precisar que eles, na volta, encaminhem os respectivos certificados de participação nesse evento.

3)      Fico feliz de poder ajudar a resolver um problema de desempenho que possa, eventualmente, estar ocorrendo em seu departamento. Podemos discutir a natureza desse problema antes de pensarmos em uma solução?

Essas são, mais ou menos, as três categorias básicas de resposta possível. Na primeira, você aceita a solicitação de treinamento sem restrições. Na segunda, você aceita a solicitação, mas estabelece algumas condições (neste caso, apenas uma condição). Na terceira, você não aceita de imediato a solicitação, mas se propõe a analisar o contexto que está gerando o pedido de treinamento.

Qual resposta você escolhe?

Bem, se você já um profissional experiente, sabe, sem sombra de dúvida, que a melhor resposta é a terceira. A ideia básica, aqui, é inverter a ordem das coisas: em vez de começar falando em solução, ou seja, em “treinamento”, devemos começar falando em problema, ou seja, em “desempenho discrepante”.

Mas, na prática, a teoria é sempre diferente daquilo que a gente lê nos livros ou ouve em conferências. Assim, a terceira opção, mesmo sendo a melhor estratégia de ação, pode ter problemas para ser adotada na prática.

A fim de colocar esse problema em perspectiva, vamos analisar cada uma das três opções de resposta.

A primeira opção é típica dos departamentos de T&D que veem a si mesmos como “grandes secretarias de cursos”, montando calendários e agendas de cursos, promovendo inscrições, contabilizando número de horas de treinamento etc. Geralmente têm muitos “cursos de prateleira”, tanto presenciais quanto à distância, nos quais os empregados se inscrevem ao longo do ano. Quando um determinado treinamento solicitado não faz parte dos “cursos oferecidos”, encaminha-se o empregado para um curso externo, aberto. Os integrantes desse tipo de departamento acreditam que têm vocação para garçom: “nossa função é atender bem aos pedidos de treinamento! ”.

A segunda opção é típica dos departamentos de T&D que acreditam que a sua missão vai um pouco além de meramente “secretariar cursos”. Para seus integrantes, treinamento é um valor em si mesmo, ou seja, é sempre bom participar de treinamentos. Assim, acreditam que sua missão mais importante é fiscalizar e garantir que os empregados realmente participem dos cursos nos quais estão inscritos. Por conseguinte, dão muita importância à avaliação de reação e sempre tabulam os dados contidos nesses formulários. Mas, como as áreas de T&D da primeira opção, não contestam as solicitações de treinamento efetuadas pelos executivos de outros departamentos.

As áreas de T&D que se identificam com a primeira ou segunda opção têm pouco ou nenhum futuro, porque são basicamente reativas, ou seja, tendem a aguardar que lhe façam solicitações de treinamento para, então, começar a agir. Se essa for a realidade da sua empresa, então você, DI, precisa considerar três possibilidades:

  1. aceita o seu destino e tenta conviver bem com ele; ou
  2. começa a construir um caminho, dentro da empresa, que leve à terceira opção; ou
  3. começa a considerar uma mudança de empresa.

Voltemos agora às opções de resposta. A terceira opção é típica dos departamentos de T&D que acreditam que o seu papel é desenvolver competências, resolver problemas, e não, necessariamente, oferecer cursos. Seus integrantes veem a si mesmos como fazendo parte de uma atividade estratégica que contribui para a melhoria dos resultados da empresa.

Mas as dificuldades práticas para a implantação dessa visão estratégica podem ser muitas. Vamos analisar agora a dificuldade que considero mais importante, e que é também um dos principais desafios para o DI corporativo.

Vamos retomar o cenário descrito no início deste post. Você, por acreditar que o papel da área de T&D é desenvolver competências, respondeu ao gerente que solicitou um treinamento na Bahia algo assim: “Fico feliz de poder ajudar a resolver um problema de desempenho que possa, eventualmente, estar ocorrendo em seu departamento. Podemos discutir a natureza desse problema antes de pensarmos em uma solução?

No dia seguinte, esse gerente liga para você e diz:

[Gerente]: Meu caro, eu não quero discutir problema nenhum. Quero apenas encaminhar os meus meninos para o treinamento.

[DI]: Eu notei que são os seus três técnicos mais experientes. Se eles estão precisando de treinamento, é provável que outros membros da sua equipe também precisem. Não seria o caso de pensarmos em fazer um treinamento in-company para toda a equipe?

[Gerente]: Acredito que não seja necessário. No futuro, se algum técnico tiver alguma dúvida relacionada a esse assunto, ele poderá consultar um dos meus três rapazes.

[DI]: Então me parece que esse treinamento não é urgente. Eu entrei em contato com a empresa de consultoria e descobri que esse mesmo curso vai ser oferecido na cidade de São Paulo, daqui a cinco meses. Seria uma opção muito mais barata…

[Gerente]: Não… de jeito nenhum. Trata-se de uma necessidade urgente. Não posso esperar cinco meses.

[DI]: Bem, eu considerei essa questão da urgência e perguntei à empresa de consultoria se eles tinham condição de enviar um consultor à nossa empresa para dar esse treinamento já na semana que vem. Eles responderam que “sem problema”. O que você acha?

[Gerente]: É urgente, sim. Mas não posso manter todos os membros da minha equipe em sala de aula, o dia todo, durante três ou quatro dias. Temos prazos a cumprir, você sabe. Prefiro liberar apenas os meus meninos mais experientes para esse treinamento.

[DI]: Estou entendendo. Neste caso, poderíamos pensar em desenvolver um programa de e-Learning que os seus técnicos poderiam fazer em seus próprios micros, nos dias e horários que lhes fossem mais convenientes. Acredito que dentro de um mês já teríamos prontos os primeiros módulos para dar início ao treinamento e…

[Gerente]: (interrompendo e mostrando impaciência): Você não está entendendo nada! Como você bem sabe, estamos sofrendo uma retração nos negócios e o Comitê de RH decidiu não dar promoções este ano. Esses meus três meninos de ouro têm trabalhado muito e têm dado uma grande contribuição para a empresa. Por isso eu quero recompensá-los com uma semana de férias em Salvador com tudo pago pela empresa. Eles nem precisarão frequentar esse curso, mas o dinheiro tem de sair do orçamento de treinamento, entendeu?

[DI]: ???

E então? O que você responderia agora?

Vou dar uma pista que talvez não ajude muito a sua resposta, mas é importante. Há alguns anos eu tomei conhecimento de um caso parecido com esse. O analista de T&D respondeu “não”. Dias depois o setor de T&D recebeu um documento assinado pelo vice-presidente de RH autorizando a participação de alguns empregados em um treinamento a ser realizado em um resort de luxo no Nordeste.

E então? O que você faria agora?

Como vimos antes, há, pelo menos, três opções: (1) você aceita a cultura da empresa, ou seja, você se acomoda à situação e tenta conviver com ela; (2) você muda de empresa, ou seja, pede demissão; (3) você muda a empresa, ou seja, tenta mudar a cultura relativa à função Treinamento.

Se você escolheu a opção 1 ou 2, não há nada mais a ser dito, a não ser lhe desejar boa sorte. Caso tenha optado pelo terceiro caminho, então algumas considerações ainda precisam ser feitas:

  • (a) Na maioria das empresas, a função Treinamento é culturalmente vista como um benefício, da mesma forma, que o Vale Transporte, o Plano de Saúde etc, até porque o departamento de T&D costuma estar subordinado à diretoria de RH. Você já se perguntou se é realmente necessário que T&D fique subordinado ao RH? É preciso, então, quebrar essa visão de “treinamento” como benefício.
  • (b) A área de T&D tende a ser vista como um setor que oferece “soluções prontas”, ou seja, os famosos “cursos de prateleira” de que já falamos antes. A implicação é que a área de T&D acaba sendo vista como um setor produtor de cursos e treinamentos, e não como uma área dedicada à solução de problemas de desempenho e desenvolvimento de estratégias. Assim, é preciso superar o estigma de o T&D ser encarado, na empresa, como “uma solução em busca de um problema”.
  • (c) A visão estratégica da função T&D, ou seja, a visão de que os objetivos de T&D precisam estar alinhados aos objetivos da organização, não pode ser só da área de T&D ou de apenas algumas pessoas dentro da área. É preciso compartilhar essa visão com os demais executivos e, principalmente, com a direção superior.

Uma conclusão óbvia (mas que vale a pena ressaltar): não basta conhecer as melhores práticas em design instrucional corporativo, é preciso colocar essas práticas em prática!!!

 

2 Comentários

  1. Carla Araujo

    Posso dizer que me vi no protagonismo dessa história por algum tempo, há alguns anos atrás.

    Não é fácil quebrar paradigmas e agregar valor, sem que haja patrocínio para essa mudança de posicionamento da área de T&D. Mas essa mudança precisa sim começar e o ponto de partida é o profissional da área, que deve ter muita clareza do quão estratégico é o seu papel e bastante persistência e resiliência para provocar a mudança cultural.

    Por outro lado, também é fato que uma vez esgotada as possibilidades de cada profissional e constatado que o que a organização quer do seu departamento de T&D é diferente do que você enquanto profissional acredita e assina embaixo, talvez seja hora de arriscar novos horizontes mais condizentes com o que você quer da sua carreira.

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    1. Wagner G. A. DestroWagner G. A. Destro (Post author)

      Obrigado pelo seu comentário, Carla.
      Ele constitui um corolário perfeito para o meu texto.
      Um abraço.

      Responder

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